Ha pasado mucha agua por debajo del puente desde que a inicio del siglo XX se conformaran los primeros departamentos o áreas en las empresas para atender los asuntos relacionados con las personas. Desde despidos, reclamos y aspectos vinculados con la seguridad, hace más de cien años, a tratar en la actualidad temas asociados con la diversidad intergeneracional, la transformación digital y la flexibilidad laboral, entre otros.

Un hecho constatable es que el entorno político, económico, social, cultural y tecnológico se ha transformado a modo de vértigo en las últimas tres décadas, habilitando consigo nuevos modelos de negocio y también nuevas estructuras organizativas. La pregunta es si junto a estas profundas modificaciones también han evolucionado las prácticas de gestión de personas y de liderazgo.

La prosperidad organizacional depende en gran medida de la capacidad de adaptación e innovación que desarrollan y ejecutan las personas, razón por la cual el valor que agrega el área de Gestión de Personas (anteriormente RRHH) es de gran relevancia, siempre y cuando sus actos/hechos lo conviertan en «socio del negocio».

Tanto antes como en la actualidad, la función o departamento de Gestión de Personas (o RRHH) tiene como objetivo mejorar el desempeño de la empresa desde la perspectiva de las personas.

Para comprender de qué va la tarea que lleva a cabo el área de Gestión de Personas (aún conocida por RRHH) es necesario que los profesionales comprendan primeramente cómo está evolucionando el contexto organizacional actual, que aunque conserva características mecanicistas en muchas empresas, lentamente se dirige hacia un paradigma biologicista, que concibe a las organizaciones como organismos vivos (pelotón de ciclistas, bandada de pájaros).

El mundo de los negocios está cambiando y para que los profesionales de RRHH proporcionen valor en el futuro a todas las partes involucradas en el negocio (el ecosistema organizacional), deben estar conscientes del contexto en el que operan. Esto requiere examinar las tendencias sociales, tecnológicas, económicas, políticas, ambientales y demográficas que dan forma a un país,  industria y sector.

Los profesionales de RRHH deben realizar una detección externa para llevar esa información contextual hacia dentro de la empresa, anticipando cómo afectarán esos cambios a la organización y proporcionándole, en consecuencia, una navegación más exitosa. En síntesis, proporcionar conocimiento para no reaccionar sino crear el futuro.

Sin dudas que gran parte de las actividades que las organizaciones llevan a cabo en relación con las personas continúan siendo las mismas que hace 30 o más años: atraerlas, seleccionarlas, contratarlas, integrarlas, formarlas, retribuirlas, así como también desvincularlas, llegado el caso.

Sin embargo, en un contexto que paulatinamente irá cobrando cada vez mayor dinamismo, el valor que RRHH pueda agregar al negocio estará directamente relacionado con el significado de la palabra valor; dicho de otro modo: es el receptor quien define qué es valioso, no RRHH. A quien está a cargo de un área (la comercial por ejemplo) y le preocupan los costos, la innovación, la calidad, la participación de los clientes o los ingresos, lo que RRHH le ha de proporcionar son prácticas de RRHH relevantes para esos desafíos.

Gestión de Personas y Organizaciones (antes conocido como Departamento de RRHH) es más una función que un área. Me gusta pensarla como el pedaleador del pelotón, aquel área y también función que tanto está en el medio de los equipos que conforman el pelotón, como avanzando en el camino para observar qué cosas podrá encontrar la organización en el futuro. Las empresas son organismos vivos que en un contexto más volátil han de prestar gran interés a aquellos actores con quienes comparte y co-crea el ecosistema organizacional. En ese sentido, el área y función y los profesionales de RRHH han de ser quienes sirven a los clientes internos como externos de la empresa. Inevitablemente, un gran porcentaje de esos clientes serán los empleados, jefes y gerentes de la organización. Eso es correcto e incorrecto al mismo tiempo.

Cuando RRHH se enfoca en el negocio (piensa fuera de la caja), sus clientes son las partes interesadas del negocio, lo cual incluye empleados y gerentes dentro de la compañía como también clientes, inversionistas y comunidades externas a la organización. El valor de RRHH no está solo en lo que ocurre dentro de la empresa, sino también fuera de ella.

Otra forma en que RRHH agrega valor al negocio es elaborando las preguntas correctas y creando los dispositivos para construir las respuestas apropiadas, acerca de cómo atraer al mejor talento, cómo mejorar al que ya hay en la organización, cómo desarrollar líderes en todos los niveles y cómo potenciar las capacidades organizacionales. RRHH, como ese pedaleador del pelotón, procura atraer a los Messi que aún no están integrados a la empresa, así como crear las condiciones internas para que florezcan Messis en el futuro. Es crucial que RRHH contribuya a desarrollar sistemas organizacionales (como el Barcelona de Guardiola) en el que florezcan y brillen talentos como Iniesta, Xavi y Messi.

Nuestro tiempo, tanto a nivel personal como organizacional, es desafiante y demandante de nuevas preguntas que nos habiliten para construir soluciones diferentes y singulares para los dilemas que se avecinan. Si las organizaciones que están prosperando son aquellas que se han convertido en cliente-céntricas es porque primero que nada se han cuestionado cómo hacer para liberar y desarrollar el potencial de su ecosistema organizacional.

En este escenario, el trabajo de RRHH es ser un poco antropólogo y un poco arquitecto, facilitando, diseñando, formando y ofreciendo soluciones innovadoras a los desafíos del negocio en el que opera. Asimismo y conforme el diseño organizacional se asemeje más a una red que a una gran pirámide con muchos escalones, RRHH ha de enfocarse menos en los roles (quién hace qué) y más en las relaciones (cómo trabajamos juntos).