Organizaciones post Covid-19

Antes y ahora mucho más, las organizaciones deben tratar de responderse a sí mismas las siguientes preguntas fundamentales: ¿quiénes somos, cómo operamos, qué significa crecer y cómo vamos a lograrlo? El Covid-19 sin dudas estará asociado por siempre al año en curso, a este 2020 que nos tiene confinados, desconcertados y también temerosos. A todo nivel el coronavirus ha supuesto la detención de actividades, que en materia económica supondrá lo siguiente en el futuro próximo:

  • A nivel global se estima que la recuperación económica será lenta y no tendrá forma de U sino de V.
  • El entorno regional está complicado, habiendo alcanzado el peor registro de clima económico de los últimos 30 años, según el relevamiento del Instituto Brasileño de Economía de la Fundación Getúlio Vargas (FGV).
  • Para nuestro Uruguay la buena noticia es que es uno de los dos países en los que las expectativas a seis meses se ubican en terreno positivo.
  • Según varios analistas, para nuestro país se espera una caída del PBI del 3,55% para este año, una proyección mayor que el 3% estimada por el MEF. Con relación al dólar los expertos estiman que a fin de 2020 la moneda estadounidense cotizará a $44,90, al tiempo que la inflación se espera que esté en el orden del 9,9%.

Se dice que las peores circunstancias sacan lo mejor de las personas, pudiéndose aplicar lo mismo para las organizaciones. En todo el mundo, la crisis derivada del Covid-19 ha desafiado a las empresas a encontrar nuevas formas de servir a sus clientes y comunidades.

Así como muchos no lo han logrado, también muchos sí han estado a la altura de esta inédita situación. Por supuesto que algunos de estos resultados podrían ser simplemente consecuencia de una suerte de “adrenalina organizacional”, de esfuerzos heroicos que serán insostenibles en el tiempo. Aquí y allá nos enteramos de muchas personas que están trabajando más duro que nunca y que corren el riesgo de sufrir fatiga y agotamiento. Sin embargo, también vemos signos de que sucede lo contrario.

En medio de los temores y la incertidumbre, las personas se comienzan a sentir más entusiasmadas a medida que las empresas cumplen con sus declaraciones de visión y misión, eliminan la burocracia, empoderan a personas con grandes responsabilidades y toman decisiones de manera más rápido que antes.

Esto último es revelador acerca de la insatisfacción previa de muchas personas en muchas organizaciones, que se sentían encorsetadas en burocracias aisladas, inflexibles, lentas, complicadas y, a menudo, más centradas en las ganancias que en las personas.

La pandemia actual y el shock económico resultante no han cambiado ninguna de estas cosas y, al mismo tiempo, lo han cambiado todo. En este momento, la inercia es claramente más riesgosa que la acción, por lo que las empresas se están movilizando para abordar la amenaza inmediata de formas en las que, previo al coronavirus, podrían haber luchado para enfrentar desafíos más abstractos, como la tecnología digital, la automatización y la inteligencia artificial todo lo cual está allí latente y prontamente estará entre nosotros.

Así las cosas, son un asunto de todos las experiencias audaces y las nuevas formas de trabajar que se han implementado como consecuencia de esta crisis. La pregunta se impone: ¿estas nuevas formas de actuar son como una golondrina en invierno o se convertirán en comportamientos que llegaron para quedarse? Sin dudas aún no lo sabemos.

Las preguntas continúan: ¿se necesitó una pandemia para que las organizaciones se concentren en el cambio que importa? Demasiado pronto para saberlo. Aún así cabe la reflexión siguiente: ¿cómo pueden las organizaciones decirse a sí mismas que no pueden ser más ágiles? Esta crisis lo ha demostrado: innumerables empresas han demostrado que la agilidad es posible.

Siendo esto así, las personas a cargo en las organizaciones deberían abordar la pregunta acerca de cómo facilitar el camino para que éstas no solo sean más rápidas, sino también mejores para sus clientes, empleados y la sociedad en general.

La respuesta a la interrogante sobre cómo las organizaciones pueden ser más prósperas y servir mejor a sus clientes, comunidades y empleados se encuentra alrededor de conceptos como burocracia, conservadurismo, creatividad, procesos y principios, entre otros.

El coronavirus se ha convertido en una prueba extraordinariamente severa de resistencia y adaptación institucional. En cierto sentido está siendo una prueba injusta para juzgar a nuestras organizaciones, pero ciertamente no es el único desafío sin precedentes que enfrentamos como especie. Allí, frente a nosotros, también se encuentra el cambio climático, las migraciones económicas masivas, las amenazas cibernéticas y la automatización del trabajo, entre otras más.

Aún es pronto para saber qué conclusiones podremos sacar de esta crisis, pero podríamos esperar que al menos acelere la conversación sobre cómo crear organizaciones que sean tan flexibles y creativas como los tiempos exigen.

Recientemente, en el medio de toda esta tormenta, un funcionario italiano afirmó que el virus se movía más rápido que las instituciones. No sólo tenía razón sino que se podría afirmar que se mueve más rápido que las burocracias en general, siendo esto un gran problema en un mundo de cambios acelerados y desafíos sin precedentes.

Cuando se enfrenta una amenaza que es novedosa, dinámica y compleja, como este virus, las burocracias pueden ser como una carga o un lastre. Igualmente peligrosos son los líderes que descartan o niegan los hechos sobre el terreno en un vano intento de preservar la ilusión de su omnipotencia.

Así las cosas, llegamos a un punto en cualquier campo del esfuerzo humano en el que no podemos resolver los nuevos problemas a la antigua usanza. Eso sucedió en la física, en la medicina, está sucediendo con el cambio climático y ahora está sucediendo con nuestras organizaciones.

Los principios de la burocracia (estratificación, formalización, rutinización, especialización, estandarización) son excelentes si el objetivo es la eficiencia a escala, pero si el objetivo es cualquier otra cosa, como la adaptación y la resiliencia, es crucial comenzar con nuevos principios.

Los principios y no las prácticas son la clave. Los principios son como las raíces de un árbol o el ADN en un ser humano. En este sentido, adoptar nuevas prácticas sin nuevos principios es como querer que un perro sea buen bailarín porque le ponemos un tutú.

Chau prácticas, hola principios

Los precursores de la gestión ágil se remontan a los años 60 y 70 del siglo pasado, con los primeros intentos de crear equipos de autogestión sobre estructuras de decisión más participativas. Gran parte de este trabajo produjo resultados extraordinarios y enormes ganancias en productividad y compromiso.

Sin embargo, la mayoría de estos esfuerzos fueron abortados o marginados. Aun hoy, cuando la tecnología permite comunicaciones en todos los niveles, es poco probable que muchos jerarcas y/o jefes reciban de buena gana la noticia de que la organización tiene el doble de capas que necesita, o que los empleados son principalmente capaces de administrarse a sí mismos.

Los programas de cambio en muchas empresas son inteligentes y bien intencionados, pero incluso hoy en día, tienden a ser de alcance limitado y mal respaldados. Por lo general, son rápidamente cubiertos de burocracia.

Para que esto último no suceda es necesario primero cambiar nuestro enfoque de prácticas a principios.

Nos enamoramos de los métodos, herramientas y procesos, pero lo que se necesita es un cambio más profundo. Para que eso suceda, tenemos que comenzar con un nuevo conjunto de principios de gestión. Puede crear equipos ágiles, pero sin un conjunto de principios más profundos y sostenidos, no se obtendrá mucha tracción. Muchos líderes quieren que sus organizaciones parezcan ágiles, pero no están dispuestas a dedicarse a los principios de autonomía, velocidad, transparencia, meritocracia y experimentación. Algo así como un dictador que celebra una elección simulada. Las prácticas democráticas están allí, pero falta lo más importante: el espíritu.

El estudio de organizaciones post-burocráticas es esclarecedor cuando los líderes organizacionales no se preguntan “¿qué debería hacer de manera diferente?”. Esta es la pregunta equivocada, puesto que la pregunta correcta debería ser: “¿cómo piensan de manera diferente, cuáles son los principios con los que tiene que comenzar para terminar con una organización que rompe el molde burocrático en todos los sentidos?”

Dicho de otra forma: es un error intentar injertar las nuevas prácticas gerenciales cuando la tierra que lo recibirá está llena de la vieja filosofía burocrática. Así no es casual que el injerto no “prenda”.

Derrotar a la burocracia no es un problema organizacional sino un problema humano. El hecho de que sea una suerte de juego donde hay varios participantes que compiten por el poder posicional, hace que se trate de un juego de suma cero; o asciende uno o asciende otro. Para avanzar en una burocracia hay que dominar un cierto conjunto de tácticas: negociar objetivos, acumular recursos, absorber, desviar la responsabilidad y defender el territorio, entre otros.

Cuando en las organizaciones hay personas que han pasado 10 o 20 años aprendiendo a jugar ese juego, es poco probable que haya muchas personas que estén ansiosas por aprender un juego nuevo. Cuando se convirtió en Papa, Francisco prometió trabajar para que la iglesia fuera más abierta a sus feligreses y controlar el poder de la Curia romana. Unos años después declaraba: “siento que estoy tratando de limpiar la Esfinge con un cepillo de dientes”.

Tanto para el papa, como para cualquier líder con deseo de poner a su organización en el Siglo XXI, la sugerencia no es comprar más cepillos de dientes sino sumar a otros en el desafío de desmantelar la burocracia.

Es crucial construir una tribu pro cambio que sea más grande y más comprometida que la que defiende el status quo.

Los que cambian el mundo son las personas que tienen el coraje para convertir los problemas en desafíos, así como los líderes que más que hablar sobre la necesidad de cambiar, alientan a los empleados a ser activistas en el trabajo, a dar un paso adelante y hacer algo cuando ven que la burocracia se interpone en el camino para servir mejor a un cliente, interceptar una tendencia u obtener un nuevo producto radical al mercado.

Los agentes de cambio no son anarquistas. Aman a su comunidad o compañía, pero se niegan a estar indefensos o obligados por una descripción del trabajo.

Para derrotar a la burocracia tenemos que enjambrarla. Tenemos que equipar, alentar y capacitar a las personas en primera línea para desafiar las normas burocráticas. Gracias a las innumerables plataformas colaborativas que existen hoy día eso es más que posible. Las herramientas están.

El desafío actual para las organizaciones es tomarse en serio la apertura, la autonomía, la meritocracia, la velocidad o cualquier otro principio post-burocrático; principios que cambiarían la forma en que se toman las decisiones, se desarrollan planes, asignan recursos, organizan equipos y se premia el éxito.

En este tiempo que vivimos hay que dar permiso a la gente para hackear el modelo de gestión y realizar experimentos sobre cómo servir mejor a las partes que integran el  ecosistema de la empresa. Los experimentos que funcionan atraen la atención y comienzan a propagarse.

Entre otras tantas cosas que ha provocado el Covid-19 es que ha obligado a las empresas a dar a los empleados más autonomía, no pudiéndose ejercer la misma supervisión cuando las personas trabajan desde su casa y cuando los jefes, líderes y/o referentes están en modo gestión de crisis.

Así no queda otra opción que confiar en las personas de todos los niveles para hacer lo correcto. Sin confianza y orientación es difícil sorprenderse con lo inteligente e ingeniosa que puede ser la gente para que una organización se mantenga en pie y prosperando. Constituye todo un desafío repensar las  suposiciones sobre el nivel de control y supervisión que necesitan las personas.

A pesar de todos los estragos que está causando, la crisis del coronavirus podría ayudarnos a revertir el cuello de botella que representa la centralización. En nuestro mundo complejo, volátil y vertiginoso eso sería algo bueno. El optimismo sobre todas las cosas, puesto que tarde o temprano cada dueño, jefe, líder y/o referente se dará cuenta de que en un mundo en red no podrá ni sobrevivir ni prosperar con una organización jerárquica y burocrática.

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