El brote de coronavirus es mucho más que una crisis sanitaria de inmensas proporciones. Es, ante todo, una tragedia humana que afecta a cientos de millones de personas a lo largo y ancho del mundo y que también está teniendo un impacto creciente y difícil de mensurar en la economía global.

En unas pocas semanas todo ha cambiado. De vivir nuestras ocupadas vidas habituales y hacer cosas que normalmente se dan por sentadas (salir de casa e ir a trabajar, encontrarse con amigos, ir a hacer deporte) hemos pasado a tener que quedarnos en nuestros hogares. Los informes diarios de aumento de infecciones y muertes en nuestro país y en todo el mundo incrementan nuestra ansiedad y, en los casos de aquellos con pérdidas personales, nos sumergen en el dolor. Hay incertidumbre sobre el mañana, sobre la salud y seguridad de nuestras familias, amigos y seres queridos; así como sobre nuestra capacidad de seguir viviendo las vidas que llevábamos hasta hace unas semanas atrás. Además de la preocupación inmediata sobre el impacto real en las vidas humanas, existe un temor latente sobre la grave recesión económica que puede derivarse de tener que llevar adelante una batalla prolongada contra el Covid-19.

Es inédito lo que estamos viviendo. Nunca en la historia moderna se ha sugerido que las personas no trabajen, que países enteros se quedan en casa y que todos mantengamos una distancia segura el uno del otro. La economía ha quedado en segundo plano, puesto que lo relevante hoy son nuestras vidas.

A fines de marzo de 2020, el Covid-19 se ha cobrado innumerables vidas en muchos países del mundo, al tiempo de confirmarse cientos de miles de casos y la proyección de muchos más infectados. La pandemia también ha provocado poderosos efectos de segundo orden, como la prohibición de viajar al exterior y hacer cuarentena en caso de estar de regreso, medidas que son importantes para salvaguardar la salud pública, pero también pueden evitar que las personas ayuden a familiares y amigos o busquen consuelo en grupos o lugares de culto. Asimismo, el cierre de escuelas y centros educativos ejerce presión sobre los padres que aún tienen que salir a trabajar.

Dado que esta como otras crisis afecta a las personas de maneras particulares, los líderes en cada nivel deben prestar mucha atención a cómo las personas están luchando para mitigar los efectos de esta situación. El propósito de quien está a cargo de algo no ha de ser otro que tomar las medidas correspondientes que redunden en apoyo y no en mayor carga. En la coyuntura actual se aprecia la inversión de una enorme energía en la contención de la propagación del virus, mientras que muchos recomiendan medidas aún más rápidas y rigurosas. También se ve una enorme energía para estabilizar la economía a través de respuestas de políticas públicas. Sin embargo, para evitar daños permanentes en nuestros medios de vida, hay que pensar en cómo suprimir el virus y acortar la duración del shock económico.

En este panorama es crucial lo que hagan las diferentes organizaciones, así como el papel que demuestren las personas a cargo en ellas. Demostrar empatía es crucial porque hoy por hoy la primera prioridad es lidiar con la tragedia humana.

En las crisis es cuando es más importante para los líderes mantenerse humanos y cercanos, para impactar positivamente en la vida de las personas. Hacer esto requiere que los líderes reconozcan los desafíos personales y profesionales que los empleados y sus seres queridos experimentan durante una crisis. Como dijo Winston Churchill: “De nada sirve decir ‘Lo estamos haciendo lo mejor posible’. Tienes que hacer lo que sea necesario para tener éxito”.

En una crisis de escala global como la actual, las mentes de las personas van primero al “modo supervivencia” y otras necesidades básicas: ¿Me enfermaré o contagiaré? ¿Le pasará algo a mi familia? ¿Qué pasa si eso sucede? ¿Quién cuidará de nosotros? ¿Me quedaré sin trabajo?

Lejos de sucumbir al pánico o la parálisis, los líderes adoptan cuatro comportamientos claves durante las crisis, utilizándolos como faros que iluminan el camino tanto para sus empleados, como organizaciones y la sociedad en su conjunto. Los cuatro comportamientos centrales de liderazgo requeridos en una crisis son los siguientes:

1. Poner a las personas primero. Para dar rienda suelta a lo mejor de los empleados en la crisis de hoy y garantizar una fuerza laboral sólida y resiliente para el futuro, los líderes deben preocuparse profunda y consistentemente por su gente: su salud, sus necesidades y sus miedos. Esto incluye tanto las cosas importantes, como saber si tienen para cubrir sus gastos y/o comprar medicamentos, como las más pequeñas, como si disponen de todo lo necesario mientras dure el período de aislamiento. Lo crucial es ponerse a la orden y saber qué necesita el otro y cómo puede uno ayudarlo. La flexibilidad y la construcción de soluciones singulares es la clave.

En tiempos de desorientación, los líderes más efectivos reconocen que sus decisiones tendrán un impacto considerable en el bienestar de sus empleados, en el futuro de sus empresas y, en algunos casos, en la sociedad en general, y este conocimiento conlleva un agudo sentido de responsabilidad.

2. Reconocer que estos tiempos que estamos viviendo son muy emocionales. Es vital que las personas a cargo reconozcan que estos son tiempos muy emotivos, tanto para ellos como para aquellos a quienes están liderando. El simple hecho de reconocer esto y dar y darse permiso para procesar las emociones derivadas de este momento puede contribuir en gran medida a crear la calma mental necesaria para mantenerse enfocados y continuar avanzando. Ignorar el lado humano de las circunstancias desafiantes puede hacer que los empleados se sientan desconectados y desmotivados, en lugar de sentirse motivados para cumplir con lo que demandan las circunstancias actuales.
3. “Dibujar” una visión del día después de la crisis. Los líderes también deben imaginar y pintar una visión de lo que implicará el día después de esta coyuntura, esa situación de llegada en el que el entorno se irá estabilizando. Esto no significa proyectar falsa confianza o falsas certezas, sino transmitir con seguridad que se está enfocado en la trayectoria general. Se trata de transmitir que el capitán está al timón y dirige la nave a través de esta tormenta. Esto libera la capacidad y la participación mental de los empleados para dedicarse a preocupaciones de menor escala dentro de su esfera de influencia directa.

4. Creer y empoderar a los otros, para que todos puedan hacer su parte. Uno no puede navegar la crisis en solitario. Quien lidera algo debe empoderar a otros para que todos puedan contribuir con sus habilidades a las necesidades del momento. Es vital alinearse tras lo que importa, que no es otra cosa que sortear esta crisis, al tiempo de también brindar el espacio a los equipos para que actúen en lo que les toca hacer. La agilidad organizacional y las herramientas digitales para la coordinación y comunicación en tiempo real se vuelven cada vez más importantes en una crisis, de modo que todos los empleados, independientemente de su nivel, puedan aportar su experiencia. Del mismo modo, una «Oficina de Gestión de Crisis» central proporciona dirección empresarial crítica a través de comunicaciones confiables para que los equipos de primera línea puedan avanzar con autonomía.

Con estos cuatro comportamientos en mente, quien está cargo de algo puede enfrentar de manera más honesta y efectiva los momentos de verdad que surgen en una crisis, momentos que no solo definen a uno como líder, sino que también definen el futuro de la organización y se convierten en parte de la historia y la tradición de la empresa. Uno no puede anticipar los detalles de lo que sucederá, pero sí hacer sintonizar y alinear sus acciones para que afecten positivamente a las personas, a la organización, la comunidad y a la sociedad de la que se forma parte.

Coronavirus, el presente y el mañana

Aún hoy estamos en el medio de esa gran tormenta que nos obliga a manejar y administrar la incertidumbre. Muchas preguntas corren por nuestras mentes, que tienen el potencial de agregar estrés a la ya desafiante realidad de vivir en la época del coronavirus. Sobre el virus en sí nos preguntamos: ¿cuántas infecciones nuevas tendremos? ¿está disminuyendo la tasa de mortalidad? ¿la propagación del virus mostrará alguna estacionalidad? ¿evolucionará una nueva cepa del virus? Sobre la respuesta gubernamental y socio-económica nos interrogamos: ¿cuánto durará la cuarentena? ¿Todavía será posible ir a trabajar? ¿Se permitirá operar a las fábricas? ¿Las empresas sufrirán e irán a la bancarrota? ¿Se puede mantener el suministro de bienes y servicios esenciales? ¿Tendremos un trabajo luego que esto pase? ¿Cuánto durará esto? Y finalmente las preguntas relacionadas con nuestras vidas: ¿podremos evitar la infección? ¿Están seguros nuestros seres queridos? ¿Podremos seguir estudiando, haciendo deporte, reuniéndonos y/o trabajando de aquí a dos o tres meses?

De aquí en más dos cosas son razonablemente ciertas: primero, si no detenemos el virus, muchas personas podrían morir; y segundo, si los intentos de detener la pandemia dañan severamente nuestras economías, es difícil imaginar cómo no habrá más sufrimiento en el futuro derivado de la desaceleración económica. Abunda la incertidumbre a medida que el mundo se moviliza para mitigar el impacto del Covid-19.

Sin embargo, una cosa está clara: como líderes, en el nivel que sea y en la organización que formamos parte, podemos aprovechar esta oportunidad para no solo minimizar las desventajas de esta crisis, sino también buscar las ventajas para aquellos con quienes estamos compartiendo el barco y el camino.

Al pivotear desde una perspectiva basada en el miedo a una basada en los cuatro comportamientos centrales del liderazgo en crisis, las personas podemos equiparnos para navegar estos momentos complejos de la mejor manera posible, que no tiene que ser perfecta ni ideal sino suficientemente buena.