La lista de «lo que hace a un buen líder», además de ser larga, parece como si se hubiera llenado de todas las cualidades humanas positivas, convertidas luego en un requisito para un liderazgo efectivo. Es hora de apretar el freno y adoptar un enfoque diferente, porque el liderazgo no se trata de personas aisladas desplegando todas sus capacidades. Liderar es un proceso eminentemente social que permite a las personas trabajar juntas para lograr resultados que nunca podrían lograr trabajando individualmente.

¿Cómo saber si en un equipo, en un grupo de trabajo o en una organización existe el liderazgo?

Para ello hay que considerar los intercambios entre los jefes, gerentes y/o referentes y los empleados, las interacciones entre los miembros de los diferentes equipos, la calidad de las relaciones en toda la organización, así como el conjunto de procesos que acontecen en la misma. El liderazgo puede ocurrir tanto dentro de equipos, como de grupos de trabajo, divisiones, comunidades y organizaciones enteras. Independientemente de ello, para que el liderazgo ocurra, las interacciones e intercambios entre las personas deben crear:

• Rumbo, es decir un acuerdo sobre lo que el colectivo intenta lograr de manera conjunta.
• Alineación, que implica coordinación e integración efectiva entre los diferentes aspectos del trabajo para que estén al servicio de la dirección compartida.
• Compromiso, es decir personas que hacen del éxito del colectivo (no solo su éxito individual) una prioridad personal.

Estos 3 elementos (rumbo, alineación y compromiso) hacen posible que las personas trabajen juntas de forma voluntaria y efectiva para alcanzar los logros de la organización. Entonces, decir que existe liderazgo en una organización implica afirmar que existe en ella rumbo, alineación y compromiso.

De hecho, creemos que la única forma de saber si el liderazgo ha sucedido es buscar la presencia de estos 3 resultados. Pero no hay «un» líder único que haga posible el liderazgo. Las acciones, interacciones, reacciones e intercambios de varias personas es lo que produce que los tres elementos estén presentes.

¿Cómo saber si un equipo u organización es débil o fuerte en materia de rumbo, alineación y compromiso?

En materia de rumbo ha de haber un acuerdo en el grupo sobre los objetivos generales: dicho de otra forma, lo que el grupo está tratando de lograr en conjunto. En grupos con una dirección sólida, los miembros tienen una comprensión compartida de cómo es el éxito del grupo y están de acuerdo en lo que pretenden lograr. En grupos con dirección débil, sin embargo, los miembros no están seguros de lo que deben lograr juntos, o peor, se siguen diferentes direcciones teniendo objetivos en competencia.

Respecto a la alineación lo relevante es que el trabajo coordinado dentro del grupo se ajuste y esté al servicio de la dirección compartida. En grupos con una fuerte alineación, los miembros con diferentes tareas o roles coordinan su trabajo. En cambio, en grupos con una alineación débil los miembros trabajan de forma más aislada, sin saber cómo encajan sus tareas en el trabajo más amplio del grupo, corriendo el riesgo, además, de trabajar con propósitos cruzados, duplicar esfuerzos y, en el peor de los casos, hacer que un trabajo importante no funcione.

El compromiso se relaciona con la responsabilidad mutua para con el equipo. Dicho de otra manera, cuando las personas hacen del éxito del colectivo (no solo su éxito individual) una prioridad personal. En grupos con un fuerte compromiso los miembros se sienten responsables del éxito y el bienestar del grupo y saben que otros miembros del grupo también sienten lo mismo. Confían el uno en el otro y se mantienen unidos en los momentos difíciles. Sin embargo, en grupos con un compromiso débil los miembros ponen sus propios intereses por encima de los intereses grupales y contribuyen al grupo solo cuando es fácil hacerlo o cuando tienen algo que ganar.

Si un equipo, una organización e incluso una comunidad desea implementar o aumentar el rumbo, alineación y compromiso, puede comenzar haciendo lo siguiente: 

Primero, evaluar los niveles actuales en que se encuentra cada elemento (rumbo, alineación y compromiso) a nivel organizacional. La mejor manera de hacer esto es obteniendo la opinión de la mayor cantidad posible de involucrados; confiar exclusivamente en la perspectiva propia es muy probable que conduzca a no tener información clave. Se puede realizar una evaluación rápida de cómo se encuentra la organización y/o sus equipos, en materia de rumbo, alineación y compromiso, según la puntuación o valoración que le asignen a las siguientes afirmaciones:

• Estamos de acuerdo en lo que deberíamos aspirar a lograr juntos.
• Tenemos prioridades grupales que nos ayudan a centrarnos en el trabajo más importante.
• El trabajo de cada individuo está bien coordinado con el trabajo de los demás.
• Las personas tienen claro cómo encajan sus tareas en el trabajo del grupo.
• Hacemos que el éxito grupal, no solo nuestro éxito individual, sea una prioridad.

En segundo orden, si el resultado de la investigación realizada indica que la organización y sus equipos tienen bajos niveles de rumbo, alineación o compromiso, hay que profundizar para descubrir si hay algunos de los siguientes factores que contribuyen a su debilitamiento; a saber:

• El rumbo no ha sido articulado ni debidamente aclarado.
• Se salta de tareas y proyectos sin un plan o conexión con el trabajo de otros.
• Se incorporan personas sin experiencia relevante, ni se administran las tareas de manera efectiva.
• Los recursos no se asignan adecuadamente.
• No se tiene claro quién es responsable de qué tareas o quién tiene autoridad para tomar qué decisiones.
• Se aprecia duplicación de esfuerzos o brechas donde se malgastan recursos. 
• Los miembros del grupo no se ven a sí mismos con la capacidad o influencia para abordar los desafíos organizacionales. 
• Las personas no sienten que obtienen el crédito que merecen por sus contribuciones al grupo.

En tercer lugar, hay que identificar los cambios que podrían mejorar el rumbo, alineación y compromiso organizacional. Hay innumerables formas de abordar los problemas detectados; sin embargo, el salto cualitativo en esta época de redes en que vivimos pasa por involucrar las ideas y la creatividad de los equipos y sus miembros para encontrar y proponer cambios que resuelvan los problemas clave. Hay que tener en cuenta que el rumbo, alineación y compromiso organizacional son el resultado de la dinámica de los equipos y para mejorar la misma es posible que haya que cambiar cosas como:

• La calidad o frecuencia de las interacciones entre los miembros del grupo.
• Las relaciones entre miembros particulares.
• Los procesos formales o informales para la toma de decisiones o realización del trabajo.
• Las habilidades de los miembros individuales del grupo.
• Los supuestos compartidos y las creencias culturales del grupo en su conjunto.

Por supuesto que este enfoque en el rumbo, la alineación y el compromiso no constituye una solución rápida para los problemas organizacionales, pero sí proporciona claridad y un camino a recorrer. Debido a que el liderazgo es un trabajo compartido y, como decíamos al inicio, un proceso eminentemente social, al fin y al cabo sólo se puede lograr que el liderazgo se desarrolle en la medida que, entre otras cosas, se converse con las personas sobre si se sabe hacia dónde va la empresa, si existe alineación y si el compromiso se siente y es vivido en los equipos.