Evolucionar o arriesgarse a la extinción

Desde hace varios años se viene hablando de VUCA, el acrónimo con el que se describe nuestro volátil, incierto, complejo y ambiguo mundo. Sin embargo, VUCA ahora se está potenciando de la mano de la creciente cantidad de datos que se generan y duplican cada dos años. Con este panorama de fondo, las organizaciones que deseen prosperar han de decidir dejar el aislamiento y la burocracia para volverse ágiles y centrarse en el cliente, al tiempo de abandonar paulatinamente el modelo de comando y control para dar paso a un liderazgo distribuido.

Sin embargo, muchos líderes, gerentes, jefes y/o referentes tienen miedo con solo pensar en la posibilidad de soltar el timón de sus naves. No quieren perder el poder, que es parte integral de su identidad en una organización. También les preocupa que se produzca el caos si aflojan las riendas, al tiempo de rehuir a lo desconocido: saben mucho más sobre las burocracias que sobre las formas organizativas emergentes que poco a poco comienzan a ocupar su lugar.

El miedo a lo desconocido muchas veces se convierte en inercia, en seguir haciendo lo que funcionó pero que cada vez más tendrá menos influencia. Sin embargo, quien gobierne algo está destinado a evolucionar o arriesgarse a la extinción.

En un mundo que cambia rápidamente, las personas necesitan saber quién gobierna, quién los lidera. Esos líderes deben poseer las habilidades para rastrear el entorno siempre cambiante, cultivar y desarrollar esas habilidades en otros, así como crear equipos flexibles que colaboren de manera efectiva, tanto con socios internos como externos. Asimismo, deben inspirar a sus organizaciones a resolver problemas (enfocarse en la solución) y a no hacerlo solos. Por eso necesitan desarrollar líderes en todos los niveles, dándoles autonomía para innovar así como brindando barreras que eviten situaciones caóticas. Las personas a cargo de gobernar algo navegarán mejor las aguas (mansas o turbulentas) realizando algunas de las siguientes cosas:

Comunicando su sello personal de gobierno/liderazgo

Cuando el entorno asoma confuso y cambiante, las personas anhelan el liderazgo. Buscan estabilidad cuando temen el desorden, quieren sentirse seguras sabiendo quién está al timón, quién conduce la nave cuando las aguas están picadas y/o traicioneras. Sin embargo, la noción romántica de un líder que está allí para tomar el control no alcanza para brindar seguridad. Las personas necesitan conocer certezas, necesitan conocer el sello personal de quien está a cargo, cómo es alguien como líder, cómo ve y aborda el trabajo. La mayoría de las personas son líderes incompletos que se destacan en ciertas capacidades y procuran mejorar otras. La clave es comprender y comunicar la forma única de liderar, que emana de toda la experiencia vivida, de los valores, fortalezas, de toda la personalidad. El estilo de liderazgo de cada cual puede ser abordado pensando en lo que alguien hace día a día como gobernante: ¿se enfoca más en las tareas o en las personas? ¿Es un líder que está al frente o un líder que permanece en segundo plano, influenciando en silencio? ¿Fomenta la experimentación y la innovación o fomenta el trabajo en torno a las áreas nucleares de la organización? En segundo lugar, el estilo de liderazgo de cada cual también puede ser abordado preguntando a las personas (con las que se comparte el trabajo) cómo describirían su modo de gobernar, de liderar.

Siendo un creador de sentido

En un entorno que cambia rápidamente, la creación de sentido es más importante que nunca. Cuando el contexto está desordenado resulta crucial darle sentido a lo que ocurre, comprender qué significan los acontecimientos, como paso previo a tomar acción y darle rumbo a la organización. La creación de sentido se desencadena cuando algo en nuestro entorno parece haber cambiado. Luego tratamos de darle sentido a lo que sucedió, recopilando datos, buscando patrones para crear un nuevo mapa de lo que está aconteciendo y recién ahí experimentar con nuevas soluciones.

Construyendo equipos 

Cuando se les pregunta qué hace que el desempeño de un equipo sea efectivo, la mayoría de los jefes, gerentes y/o referentes organizacionales hablan sobre las ideas que han escuchado en los cursos de formación: establecer objetivos claros, definir roles, generar confianza, mejorar las relaciones interpersonales, etc. Sin embargo, la investigación muestra que tales pautas son solo la mitad de la historia. En un mundo acelerado donde las organizaciones están tratando de deshacerse de sus cadenas burocráticas, los líderes también deben construir un nuevo tipo de equipo, uno que fomente la velocidad, la innovación y la ejecución. Estos equipos flexibles no solo colaboran internamente, sino que también se vinculan con socios de dentro como de fuera de la organización. Las fronteras organizacionales son cada vez más porosas y en lugar de pensar en muros hay que pensar en puentes. La metáfora de la organización ya no es una máquina sino una red. En las nuevas organizaciones los miembros de los equipos son embajadores de la organización, buscando talentos y recursos, alineando las actividades con los objetivos estratégicos, así como coordinando las tareas en el marco de una estructura dinámica que responde a los nuevos problemas y oportunidades que surgen.

Abrazando la ética, la empatía y el humanismo

Los líderes tóxicos, aquellos que denigran a sus subordinados, tienen fama de ser hipercríticos, que también pueden ser agresivos, inmorales e insensibles, son moneda corriente en muchas organizaciones. Son aquellos que acumulan información, culpan a otros y se promocionan. El riesgo de no ponerle coto a estas personas es que con el tiempo, otras personas y equipos en las organizaciones comienzan a adoptar estos mismos comportamientos, trayendo consigo la reducción de la efectividad y sobre todo la erosión de la confianza. El liderazgo tóxico puede lograr resultados (mayor productividad, por ejemplo, o mayor eficiencia) a corto plazo; sin embargo, con el tiempo, el rendimiento se deteriora a medida que las personas comienzan a darse cuenta de cómo han sido manipuladas y buscan formas de lidiar con la negatividad. Desafortunadamente, cuando las cosas se ponen difíciles, incluso los personas al mando de algo con las mejores intenciones, pueden deslizarse hacia un enfoque más dominante o egocéntrico. Así las cosas, la calidad de las personas, su integridad, resulta de capital importancia a la hora de impulsar los desafíos. Se necesitan personas que al gobernar unan a las personas en torno a los desafíos que toque enfrentar.

Para que todo lo anterior sea posible es importante construir sistemas

Los líderes exitosos en nuestros tiempos cambiantes necesitan diseñar y construir organizaciones en las que puedan llevarse a cabo lo anotado anteriormente. Esto implica contratar y desarrollar personas que sean emprendedoras, habilitadoras y diseñadoras y constructoras. Personas que emprendan porque son el motor de la innovación; personas que descubran nuevos productos y procesos mientras crean los equipos para hacerlos realidad. Personas habilitadores que tengan una perspectiva más amplia en la que puedan identificar proyectos similares dentro de la empresa y oportunidades de colaboración fuera. Y personas que diseñen y cultiven sistemas, estructuras y una cultura que permita a las personas explorar posibilidades y tomar decisiones de forma autónoma sin caer en el caos.

Estos tres verbos (emprender, habilitar y diseñar/construir) que caracterizan al liderazgo para este tiempo se asocian con la desvinculación de la autoridad de las posiciones formales y con lograr que todos adopten una mentalidad estratégica. Significa estructuras y recursos just-in-time y una creencia en la inteligencia colectiva. En nuestra época, prosperar o extinguirse está estrechamente vinculado con la adopción de esta mentalidad, que de llevarla a la práctica (sin prisa pero sin pausa) permitirá liberar el talento de muchos para que esté al servicio de la innovación estratégica y el desarrollo de la organización.

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