Si bien cierto grado de ansiedad o estrés podría ser beneficioso para obtener resultados inmediatos, a largo plazo el estrés crónico, que lleva al agotamiento, puede derivar en bajo rendimiento, baja moral y un desgaste de los empleados. En el mundo inquieto y muchas veces impredecible de hoy, abordar el tema del burnout en las organizaciones constituye un asunto capital.

Con clientes exigente, plazos muchas veces rápidos y un entorno de trabajo digital 24×7, no es inusual que los empleados sufran estrés en el lugar de trabajo. En su organización, ¿cuál es el grado de estrés, fatiga y agotamiento de los colaboradores?

De acuerdo a la psicóloga Christina Maslach, los tres síntomas clave del proceso de desgaste son el agotamiento físico y mental, el cinismo y la ineficacia. Estos tres síntomas están relacionados entre sí y pueden expresarse en grado variable.

Mientras que el agotamiento inhibe la capacidad cognitiva y también física, el cinismo se refiere a los casos en los que una persona se siente desapegada e insensible para con el trabajo. Simultáneamente, el sentimiento de ineficacia o incompetencia también puede surgir y amplificar aún más los casos de cinismo y agotamiento. Asimismo, los empleados que muestran síntomas de agotamiento podrían contagiar a otros miembros del equipo e impactar negativamente en la productividad y la cultura laboral de la organización.

Por lo tanto, para el beneficio de los empleados y la organización, se tornan vitales los pasos proactivos y preventivos para identificar y abordar los elementos estresantes que conducen al agotamiento.

Identificando los estresores
La primera etapa para abordar el tema del agotamiento es identificar a los colaboradores de la organización (en todos los niveles) que evidencian o se quejan de los síntomas de agotamiento. Si bien esto último podría ser fácil, identificar el estresante causal es más complicado, ya que múltiples variables visibles como latentes podrían estar involucradas en el proceso. Estas variables podrían estar relacionadas con el estilo de trabajo del individuo o con las prácticas gerenciales en el lugar de trabajo. Si bien es tentador atribuir el agotamiento al estilo de trabajo (horas extras, pocos descansos, ineficiencias, malos hábitos alimenticios, multitarea, etc.) el diseño y las demandas de trabajo son contribuyentes de peso. Además, el estilo de liderazgo y de gestión son también importantes determinantes del bienestar o agotamiento de los empleados.

Un estilo de liderazgo tóxico, los conflictos, la falta de personal, los plazos u objetivos poco realistas son causas clave de estrés y agotamiento entre los empleados. Los líderes, jefes o referentes en una organización desempeñan un rol vital en la identificación de señales que puedan estar dando cuenta de agotamiento entre los miembros de los equipos. Los cuatro aspectos para administrar eficazmente los problemas de agotamiento a nivel organizacional son:

1. Un estilo de liderazgo y gestión basado en la escucha y la deliberación

Actualmente hay disponible una amplia gama de herramientas a disposición de quien está a cargo de una organización para comprender las preocupaciones y los sentimientos de los empleados. Las reuniones de equipo, las reuniones entre jefes y colaboradores, así como los buzones de sugerencias o una política de puertas abiertas, todos ellos pueden recoger señales de alerta antes de que sea demasiado tarde. La cultura del trabajo debe tener suficientes canales internos de comunicación formal e informal en los que se puedan debatir cuestiones relacionadas con el estrés laboral y el agotamiento. Aprender o escuchar sobre las quejas o la ansiedad sobre el trabajo es solo la mitad de la historia, ya que la voluntad de actuar sobre los temas planteados, para solucionarlos, constituye el segundo y crucial paso.

2. Objetivos y expectativas realistas

A algunas organizaciones les gusta colocar expectativas poco realistas y mantener a los empleados bajo una tremenda presión para trabajar durante largas horas. En nombre de la multitarea, un empleado podría estar cargado con demasiadas actividades que conducen a una baja concentración y agotamiento. Se debe resistir la tendencia a sobrecargar a los empleados con el trabajo y fomentar la cultura de establecer límites a la carga de trabajo, después de evaluar la capacidad colectiva. Durante las reuniones, los jefes pueden preguntar qué apoyo adicional podría extenderse para lograr los objetivos previstos. En ocasiones, los líderes, jefes o referentes pueden incluso co-establecer con sus equipos los objetivos tanto individuales como colectivos.

3. Co-diseñando los descansos

Si bien es común tener pequeños descansos diarios, se debe considerar la idea de tener períodos de carga de trabajo relativamente bajos durante los cuales los empleados pueden trabajar a un ritmo relajado. La idea que debe primar es que no se está corriendo una maratón, sino que hay períodos para caminar y relajarse, así como otros para esprintar y poner toda intensidad. En este marco, los recursos necesarios para cumplir la tarea deben ser evaluados cuidadosamente al tiempo de brindar a los empleados suficiente flexibilidad para elegir el estilo de trabajo y el tiempo de descanso.

4. Cultura laboral

Una organización debe estar atenta a sus prácticas cotidianas para que estas no deriven en una cultura laboral tóxica. Los conflictos internos, los problemas derivados de la microgestión, así como un liderazgo tóxico, pueden ser perjudiciales tanto para el desempeño de los empleados como de la organización en su conjunto. Los casos de conflicto deben ser activamente desalentados y reemplazados por el respeto mutuo y la comprensión. Un sólido sistema de apoyo entre pares contribuye de forma extraordinaria al bienestar de los empleados.

Si bien es difícil identificar ganancias precisas en materia de productividad logradas a través de intervenciones para reducir el estrés, sí es claro que el agotamiento y el estrés debilitan las redes interpersonales que sostienen la actividad de la organización. En este contexto, quizás la intervención más importante recae en el diseño de los sistemas de trabajo que permite no solo identificar los problemas de agotamiento, sino sobre todo habilitar mecanismos para abordarlos y encausarlos adecuadamente.