Cuando hablamos de equipos de alto desempeño, solemos pensar en talento, motivación, procesos o herramientas. Pero hay un factor menos visible, aunque determinante: la seguridad psicológica. Este concepto, desarrollado por Amy Edmondson (Harvard), se refiere a la percepción compartida de que un equipo es un espacio seguro para expresar ideas, dudas y errores sin miedo a represalias.
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No alcanza con dar cursos ni con adoptar palabras de moda como “ágil”, “innovadora” o “resiliente”. Una organización que aprende no es la que sigue las últimas tendencias, sino la que se anima a detenerse a pensar sobre lo que hace, a nombrar lo que no está funcionando y a construir desde la experiencia vivida una forma mejor de seguir.
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Durante décadas, el ideal del liderazgo estuvo asociado al control, la autoridad y la toma de decisiones centralizada. El jefe sabía, ordenaba, supervisaba. Su rol era “hacer que las cosas se hagan”. Pero hoy, ese modelo muestra sus límites. Las redes de trabajo son más horizontales, los problemas más complejos y los equipos más diversos. Lo que se necesita ya no es tanto un jefe como un facilitador.
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En enero de 2012, el crucero Costa Concordia naufragó frente a la isla de Giglio. Más de cuatro mil personas a bordo, 32 muertes, decenas de heridos y un hecho que sorprendió al mundo: el capitán Francesco Schettino abandonó el barco antes que muchos de los pasajeros. Lo hizo sin haber ordenado la evacuación completa, sin asegurarse del destino de su tripulación, sin sostener el rol que le tocaba. Años más tarde, escribió un libro para contar “su versión” de lo ocurrido.
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En Grupo Life, la red más importantes de residenciales de Uruguay, donde el día a día está atravesado por urgencias y demandas permanentes, decidimos hacer algo distinto: detenernos a pensar. Así nacieron los Foros de Reflexión Organizacional (FRO), un espacio mensual donde las mandos medios se reúnen a conversar sobre lo que muchas veces no se dice.
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Presencia · Dirección · Tiempo 