En enero de 2012, el crucero Costa Concordia naufragó frente a la isla de Giglio. Más de cuatro mil personas a bordo, 32 muertes, decenas de heridos y un hecho que sorprendió al mundo: el capitán Francesco Schettino abandonó el barco antes que muchos de los pasajeros. Lo hizo sin haber ordenado la evacuación completa, sin asegurarse del destino de su tripulación, sin sostener el rol que le tocaba. Años más tarde, escribió un libro para contar “su versión” de lo ocurrido.

Este hecho, más allá de lo trágico y mediático, funciona como una metáfora de época. ¿Qué ocurre cuando quienes tienen la responsabilidad de sostener un lugar lo abandonan? ¿Qué efectos tiene sobre los demás, sobre las organizaciones, sobre los vínculos?

En tiempos de inestabilidad, incertidumbre y cambio constante, las organizaciones también pueden parecer barcos en mar agitado. Y muchas veces, quienes ocupan lugares de liderazgo sienten la tentación (o la presión) de bajarse primero. Pero cuando el rol no se sostiene, algo más que una tarea se cae: se cae el lazo, la confianza, la dirección compartida.

Desde Compass, acompañamos a personas y equipos que sostienen roles complejos. Lo hacemos con una mirada clínica, organizacional y política, que articula tres dimensiones clave:

EL ROL COMO FUNCIÓN SIMBÓLICA, NO SOLO OPERATIVA

Sostener un rol no es solo cumplir tareas. Es habitar una función simbólica: un lugar que organiza, aloja, encarna sentido para los demás. En contextos inestables, esta dimensión se vuelve aún más necesaria.

Cuando un referente deja de sostener el rol —porque se retira emocionalmente, se desentiende o actúa desde la evasión—, no solo se interrumpe un flujo de trabajo. Se genera desorientación. El equipo pierde brújula y la confianza se erosiona.

En época de “rock & samba”, donde todo tiembla, los equipos buscan algo que se sostenga: una escucha activa, una palabra que enmarque, una actitud que no renuncie al vínculo. Eso también es liderar.

LA INVERSIÓN EN EL OTRO COMO ANTÍDOTO AL INDIVIDUALISMO

El “sálvese quien pueda” no es solo un lema: es una lógica instalada. Aparece cuando la subjetividad se configura alrededor del rendimiento personal, del éxito privado y de la desconexión afectiva con los demás.

En las organizaciones, esto se traduce en vínculos débiles, desconfianza estructural, fragmentación de responsabilidades y aislamiento emocional.

Pero sin lazo no hay equipo, y sin vínculo no hay cultura posible. Invertir en el otro —escucharlo, sostenerlo, pensar con él— es una práctica política, clínica y organizacional. No es asistencialismo. Es estrategia de sostenibilidad humana.

En tiempos donde todo empuja a “ocuparse de uno mismo”, acompañar es un gesto contrahegemónico.

EL LIDERAZGO COMO PRÁCTICA ENCARNADA, NO DELEGADA

Schettino se bajó primero. Y después se victimizó. Hoy, ese gesto ya no escandaliza tanto. Nos hemos ido acostumbrando a liderazgos que se ausentan, que se esconden, que no encarnan el lugar que ocupan.

Liderar no es ocupar un cargo. Es hacerse cargo. Es estar ahí, sobre todo cuando hay que dar la cara, tomar decisiones difíciles o alojar angustia ajena.

En Compass trabajamos con liderazgos que buscan sostenerse sin endurecerse. Que no se parapetan en el control, pero tampoco se evaporan en la horizontalidad mal entendida. Que entienden que sostener el rol es cuidar el vínculo. Y que cuidar no es solo contener: es también habilitar transformación.

Cuando el entorno se vuelve imprevisible, el rol encarnado, el lazo cuidado y la palabra sostenida no son lujos: son estructuras vitales. Porque cuando todo se mueve, lo que no se sostiene se hunde. Y lo que se sostiene, incluso en medio del caos, puede transformar el rumbo.

¿Querés trabajar con tu equipo el tipo de liderazgo que se necesita en estos tiempos? En Compass diseñamos espacios de formación, conversación y acompañamiento para que nadie tenga que liderar ni cuidarse en soledad. Escríbenos a contacto@compassuy.org