La actual crisis global provocada por el Covid-19 ha supuesto el cierre de numerosas organizaciones al tiempo que otras vieron menguados sus niveles operativos. Entretanto, durante las últimas semanas y meses los empleados que siguieron trabajando en muchas empresas reaccionaron con creatividad y vigor frente a la crisis. Dados los niveles de urgencia, hemos asistido a la liberación temporal de las estructuras de arriba-abajo, así como de las reglas y procedimientos innecesarios o superfluos en las actuales circunstancias.

El personal en primera línea en múltiples organizaciones respondió con creatividad e ingenio a las ambigüedades y complejidades que planteó y aún plantea la crisis actual.

Este tiempo disruptivo en el que nos ha puesto el coronavirus también nos ha dejado ante la encrucijada de qué hacer una vez que la normalidad o la nueva normalidad se instale entre nosotros. ¿Volveremos a realizar las cosas como antes o comenzaremos a llevarlas a cabo de diferente modo?

Desde Compass Consultores creemos que este nuevo tiempo en el que nos arrojará esta crisis derivará en una revolución en torno al trabajo y los trabajadores. Este nuevo tiempo es propicio para construir negocios que creen el futuro y no solo reaccionen ante él. El futuro no es lo que va a pasar sino lo que vamos a hacer. En este sentido, la nueva normalidad es una oportunidad inmejorable para poner a la burocracia en el baúl de los recuerdos, en la medida que resulta obsoleta para este siglo XXI de cambios rápidos y clientes omnipotentes.

Para el tiempo que viene es necesario un nuevo modelo de gestión que aproveche la iniciativa y la imaginación de los miembros de los equipos, al tiempo de superar la inercia organizacional que inhabilita el cambio proactivo. Para superar la burocracia es crucial que cualquier miembro de cualquier equipo sienta la libertad de experimentar con nuevos sistemas y procesos de gestión.

Es hora de desinstalar la burocracia y construir algo mejor en su lugar

Si llevara a cabo una encuesta en su organización y preguntara a sus empleados si creen que sus opiniones son valoradas en el trabajo, sobre el nivel de originalidad de las tareas o sobre la política e influencias para destacarse, cómo cree que le darían.

A modo de ejemplo, le contamos que en países desarrollados (EEUU y Europa) las encuestas muestran que solo uno de cada cinco empleados cree que sus opiniones son importantes en el trabajo, mientras que solo uno de cada 10 siente que puede influir en las decisiones que son importantes.

Con base en estos y otros datos, no es descabellado pensar que numerosas organizaciones desperdician más capacidad humana de la que usan. Con una combinación de estructuras de mando militar y disciplinas de ingeniería industrial, la burocracia tiene poco espacio para el coraje, la intuición, el arte y la alegría, vale decir todas aquellas cosas que nos hacen humanos. Hace mucho tiempo ya lo había advertido Max Weber: «La burocracia se desarrolla más perfectamente cuanto más se deshumaniza».

Si usted quiere saber si su organización aún funciona como una burocracia tiene que preguntarse si puntúa alto, entre otros, en los siguientes ítems: el poder descansa en las posiciones y cargos del organigrama, los cargos altos definen la estrategia, los recursos se asignan en la parte superior, los grandes líderes nombran a los pequeños líderes, los gerentes asignan tareas y evalúan el desempeño, al tiempo que los individuos compiten por las promociones.

Hay que decir dos cosas sobre esto: primero, que hasta que esto no cambie, nuestras organizaciones no serán más capaces de lo que son ahora; y en segundo término, que no son las personas las que se resisten al cambio, sino las organizaciones con sus estructuras burocráticas.

Las personas son mucho más resistentes que las organizaciones para las que trabajan. En la mayoría de las empresas, los cambios profundos son infrecuentes y tardíos y si bien los líderes a menudo culpan de la inercia organizacional a los empleados por su fobia al cambio, es crucial tener presente que las personas somos esencialmente cambiantes. Para muestra un botón: las personas nos mudamos de casa, cambiamos de trabajo, cambiamos de pareja, tomamos nuevos pasatiempos y nos aventuramos a nuevos destinos de vacaciones.

En la actualidad, para hablar de transformación organizacional es necesario comprender la importancia de cambiar la forma en que concebimos la idea misma de cambio y transformación.

En lugar de pensar el cambio como algo que surge y se vuelca desde el vértice de la pirámide hacia abajo, debemos pensarlo como una construcción social, como un virus que se va desparramando e «infecta» a todos los empleados para que puedan verse a sí mismos como agentes de cambio.

Las palabras «cascada» y «pirámide» deberían ser eliminadas del léxico organizacional

La jerarquía formal empodera a unos pocos a expensas de muchos. La burocracia es un sistema de castas que crea profundas distinciones entre gerentes y empleados, entre ‘pensadores’ y ‘hacedores’, así como entre los inteligentes y los dóciles.

El diseño y funcionamiento de múltiples organizaciones aún parece que estuviera atrapado y detenido en el tiempo. Como todas las tecnologías, la burocracia fue producto de su tiempo. En el siglo XIX, la mayoría de los empleados eran analfabetos, la información era difícil de reunir, la competencia administrativa era escasa, el cambio era mínimo y la escala era una ventaja decisiva. Ninguna de esas cosas es cierta hoy en día y, sin embargo, todavía estamos atrapados en el paradigma burocrático.

Así las cosas, surgen varias preguntas, como por ejemplo: ¿cómo cambiar esta situación, por qué ha persistido la burocracia a pesar de sus limitaciones manifiestas y cómo hacer para dar rienda suelta al genio cotidiano de cada empleado?

Las respuestas no son simples sino complejas y su construcción implica pensar en varios asuntos. En principio tener claro que lo que necesitamos es un modelo de gestión construido para maximizar la contribución y la función, así como tener bien claro que no se podrá hacer retroceder la burocracia sin redistribuir el poder.

Para llevar adelante un cambio en la forma en que movilizamos y organizamos a las personas en el trabajo, una orientación general podría ser la siguiente:

Hay que comenzar a medir el costo que genera la burocracia, para que se vean las pérdidas que genera y las oportunidades que cercena y/o desperdicia. Como generalmente se tiende a prestar atención a las cosas que se pueden medir, es crucial generar herramientas que ayuden a las personas a cargo a calcular los costos de la carga burocrática.

Se trata de aprender de aquellos que van a la vanguardia. La mayoría de nosotros crecimos dentro del viejo modelo burocrático, por lo cual puede ser difícil imaginar alternativas. Afortunadamente, existen alternativas y es aquí por donde podremos ver los contornos de un futuro más promisorio.

Hay que adoptar nuevos principios para reinventar la gestión. Lo que hace que algunas empresas sean valiosas como modelos a seguir no son tanto sus prácticas singulares como los principios distintivos que dieron origen a esas prácticas. Como deja en claro Thomas Kuhn en su libro La estructura de las revoluciones científicas, es imposible resolver problemas verdaderamente novedosos, como la construcción de organizaciones humanitarias, con viejos sistemas de creencias.

Es imposible que su organización sea emprendedora, abierta, basada en la meritocracia, generadora de comunidades y apta para la experimentación, si perduran los principios fundamentales de la burocracia, es decir la estratificación, estandarización, especialización, formalización y rutinización. La clave para operar en estos tiempos de bosú o rock & samba pasa por equilibrar las compensaciones entre tamaño y flexibilidad, innovación y eficiencia, así como entre libertad y control.

Reinventar las organizaciones requiere que las organizaciones incorporen los principios de la nueva gestión a los sistemas y estructuras actuales. Es poco probable que se pueda reestructurar la gestión de arriba-abajo en un solo y gigante programa de cambio. Más bien hay que pensar en evolución y no en revolución, para que diversos equipos organizados en red puedan dedicarse a planificar, establecer objetivos, asignar recursos, gestionar su desempeño y así también los modos en que recompensan.

Se hace evolucionar un modelo de gestión de la misma manera que se hace evolucionar cualquier cosa que sea compleja y sistémica, vale decir a través de la experimentación permanente.

Hay que comenzar por donde se está. Existe un punto ciego en torno al problema del cambio. Muchas personas a cargo afirman que su organización necesita cambiar, pero muy pocas enseñan a sus empleados de primera línea a pensar como activistas o agentes de cambio, es decir personas que quieren cambiar el statu quo.

En la actualidad, y aún en ausencia de soporte de los líderes o jerarcas, cualquiera puede comenzar a piratear la administración desde dentro mismo de su equipo o unidad. El problema es que muchos empleados asumen que están indefensos y que solo las personas a cargo puede iniciar un cambio significativo.

Las personas hemos aprendido y/o nos han enseñado que el poder de un individuo para cambiar las cosas depende de su título o rango. Sin embargo, observando la historia, no es la autoridad posicional la que cambia el mundo, sino el coraje, la compasión, el pensamiento contrario y el sentido comunitario.

Obviamente estos no son tiempos lineales ni calmos. Muchas cosas está cambiando y de hecho estamos en medio de un gran cambio de época, como no sucedía desde hace unos 200-300 años. Para quien esté en una organización como para quien trabaje de manera independiente, si hay una receta que funciona esa es la de la coherencia, es decir la de dejar de quejarse, actuar con disciplina y comenzar a piratear, innovar y generar resultados.